HIBRIDINĖ DARBO VIETA
Kokias asociacijas Jums sukelia sąvoka „hibridinė darbo vieta“? Viena vertus, tai sufleruoja apie kur kas didesnį lankstumą, galimybes, inovacijas. Kita vertus – tai pokyčiai, iššūkiai, būtinybė pri(si)taikyti, rizikuoti, dar daugiau derinti, pasitikėti savimi ir kitais. Tačiau vis tik svarbiausia tai, kad hibridinė darbo vieta – ne tik skambi ir abstrakti sąvoka. Tai tampa labai konkrečia šių dienų realybe ir neišvengiamybe. O ir vengti jos visai nebesinori, kai gebame įsivardinti ir suprasti, kas tokią darbo vietą sudaro, kas yra tie elementai, kuriuos svarbu pažinti, į kuriuos verta atsižvelgti ir patirti.
Vertybės
Kaip rodo McKinsey tyrimai, per pandemiją sėkmingai ne tik „atlaikė“, bet netgi augo tos organizacijos, kuriose darbuotojus vienijo prasmingos vertybės. Vertybių išsigryninimas, jų pripažinimas, atpažinimas skatina darbuotojų motyvaciją, lojalumą bei įsitraukimą, todėl gerėja ne tik visos organizacijos veiklos rezultatai, bet ir darbuotojų savijauta, atsakomybės ir „šeimininkiškumo“ pojūtis savo darbovietėje. Maža to, stipri vertybių visuma leidžia stiprinti organizacijos įvaizdį, skatina didesnį Klientų, partnerių pasitikėjimą.
Lyderystė
Hibridinėje darbo vietoje stipriai kinta lyderystės samprata. Ji tampa nebeatsiejama nuo komandiškumo, bendradarbiavimo, lyderyste „tenka“ dalintis. Tai reiškia, kad lyderis privalo pasidalinti savo atsakomybe su specialistais, turi mokytis ir išmokti jais pasitikėti, juos įgalinti. Vadovas natūraliai vis rečiau gali nurodyti, ką ir kaip daryti. Vis dažniau šiuos atsakymus ir sprendimus sufleruoja komandos nariai ir tai tampa norma ne tik specifinėse darbinėse sferose, bet plinta ir į kitas organizacijos sritis: kultūros, vertybių kūrimo ir įgyvendinimo lygmenį.
Strategija
Organizacija be strategijos kasdien susiduria su milžiniškais konfliktais, nes be jos niekas negali pagrįstai atsakyti, kaip reiktų reaguoti į vieną ar kitą iššūkį, kaip spręsti vieną ar kitą problemą. Hibridinėje darbo vietoje tai tampa dar opesniu iššūkiu, mat itin pasikeičia tiek strategijos formavimo, tiek jos įgyvendinimo etapai.
Strategijos formavimo etape
Strategijos formavimo etape žmonėms tenka iš skirtingų lokacijų per atstumą kartu kurti, dalintis savo idėjomis, o sprendimus užfiksuoti raštu, visiems matomoje ir pasiekiamoje vietoje. Dėl to hibridinėse darbo vietose formuojant strategiją ypač išauga nesunkiai visiems „įkandamų“ IT įrankių (virtualių baltų lentų, grupinio darbo priemonių ir pan.) poreikis.
Tuomet prireikia ir įgūdžių naudotis šiais įrankiais, pažangesnio kompiuterinio raštingumo. Spragos ar aplaidus, atsainus požiūris į būtinybę prisitaikyti, išmokti augina darbuotojo nepasitikėjimą savimi, susipriešinimo komandoje jausmą, kelia įtampą, baimę, demotyvuoja ir kuria bendrą darbinę destrukciją. Tokiomis sąlygomis sunku, o gal ir neįmanoma kalbėti apie kokybišką strategijos formavimą ir apskritai darbą… Vadovui tampa kritiškai svarbu užtikrinti, kad darbuotojai būtų pasiruošę ir išmokę prisitaikyti prie pasikeitusių darbo sąlygų ir priemonių.
Be to, pačiam vadovui prireikia ir kokybiško moderavimo, fasilitavimo gebėjimų. Jei „gyvuose“ susitikimuose buvo galima improvizuoti, kurti ir veikti atsižvelgiant į bendrą komandoje vyraujančią nuotaiką, atmosferą, tai kuriant strategiją per nuotolį, atsiranda kur kas daugiau planavimo ir pasiruošimo žingsnių, reikia gerai ir smulkmeniškai apgalvoti visą procesą, iš anksto parengti darbui reikalingus šablonus, kuriuos visi pildys, formas, anketas ir pan.
Formuojant strategiją svarbu, kad būtų išgirstas kiekvienas. Kai darbo vieta hibridinė, užtikrinti, kad savo nuomonę, poziciją išsakys kiekvienas, tampa kur kas sudėtingiau – juk tokiomis sąlygomis lengviau nutylėti, atsiranda begalė dingsčių „išsisukti“ nuo atsakymo, balsavimų ir pan.
Kita medalio pusė – žmonių polinkis kalbėti keliese vienu metu, negebėjimas minčių dėstyti konstruktyviai, trumpai ir konkrečiai. „Gyvuose“ susirinkimuose tai dar suvaldoma, tuo tarpu nuotoliniuose tai gali tapti nebevaldomu procesu, tad reikia apgalvoti ir įsivesti struktūruotos diskusijos taisykles, supažindinti su jomis visus darbuotojus bei užtikrinti, kad jų būtų laikomasi.
Strategijos įgyvendinimo etape
Strategijos įgyvendinimo etape pokyčiai taip pat gana ryškūs. Pirmiausia, vadovai jaučia didelį psichologinį diskomfortą, kai „gyvai“ nemato savo komandos darbo vietoje kiekvieną dieną. Jiems natūraliai kyla klausiams: „Kaip aš galiu žinoti, ką jie ten namie veikia? Strategiją įgyvendina ar elgiasi, kaip tinkami?“. Todėl reikalingas kitas žingsnis: visą strategiją paversti konkrečiais tikslais kiekvienam darbuotojui. Tuomet – konkrečiomis užduotimis. Tai vadovui leidžia valdyti situaciją, net ir nematant komandos „gyvai“.
Labai svarbu išmokti laiku pastebėti, kai tam tikras komandos narys praranda motyvaciją ir jau nieko nebedaro dėl strategijos įgyvendinimo. Tam praverčia dažnesni trumpesni susitkimai, kuriuos būtina numatyti ir suplanuoti į priekį darbo kalendoriuje. Anksčiau tai atstodavo trumpi neformalūs „susibėgimai“ ir šnektelėjimai, tačiau, kai to neliko, nepaprastai svarbu rasti tam priimtiną alternatyvą.
Kultūra
Daugybė tyrimų rodo, kad sunkiausia per pandemiją buvo naujiems darbuotojams, kurie niekada nepatyrė „gyvo“ kontakto su savo dabartiniais vadovais ir kolegomis, bei tiems, kurie buvo įpratę didžiąją laiko dalį dirbti kartu su kitais, fiziškai būdami su jais. Taip nutinka todėl, kad kultūrą sudaro elgsenų ir įsitikinimų visuma. Atėję į biurą, mes ne tik patiriame kultūrą „savo kailiu“, bet ir nuolat matome, kaip bendrauja arba juokauja kolegos tarpusavyje, ką galima ir ką draudžiama sakyti vadovui ar Klientui, kaip taktiška ir netaktiška elgtis su kolegomis, partneriais ir kt. Dirbant nuotoliniu būdu viso to netenkame. Tad kokiu būdu ir per kiek laiko apie Jūsų įmonę visa tai turi sužinoti Jūsų naujas kolega?..
Nelengva ir senbuviams darbuotojams. Visiems neišvengiamai tenka susidėlioti naujas taisykles, kurios nebūtinai būna priimtinos, tenka išsiugdyti naujus įpročius, priimti naujas tvarkas ir prie jų prisitaikyti. Tai taip pat užtrunka. Todėl jei organizacija nesudėlios naujos praktikos, kaip (per)kurti ir puoselėti kultūrą hibridinėje darbo vietoje, labai greitai turėsite rimtą chaosą bei suirutę, kurioje pasiekti rezultatų (tuo labiau – tikrai gerų rezultatų) bus sunkiai įmanoma!
Komanda
Vėlgi – dvi medalio pusės. Per pandemiją sustiprėjo bendradarbiavimas tiesioginėje komandoje, tačiau jo ženkliai sumažėjo tarp skirtingų tos pačios organizacijos komandų. Dėl šios priežasties įmonėms tapo dar sunkiau išvengti nesusipratimų, siekti bendrų tikslų. Dirbant hibridinėje darbo aplinkoje, būtina peržiūrėti ir iš naujo susitarti, kaip komanda: generuoja idėjas, kai būna kartu fiziškai; kaip įtraukia dirbančius nuotoliniu būdu; kaip linksminasi bei mini įvairias progas kartu bei per nuotolį; kaip užtikrina, kad tai, kas buvo sutarta biure, būtų visų atlikta per sutartą laiką, dirbant nuotoliniu būdu.
Mikroklimatas
Tai konkrečios organizacijos darbuotojų bendras pojūtis darbe, jų situacijos organizacijoje vertinimas. Transformuojantis darbo vietai, neišvengiamų pokyčių įgyvendinimo laikotarpiu mikroklimatą organizacijoje „pasimatuoti“ tampa kaip niekada svarbu. Kiekybiniu darbuotojų nuomonės tyrimu – organizacijos darbuotojų apklausa ir rezultatų analize – galima išsiaiškinti, kokius aspektus reikėtų tobulinti, kad darbuotojai galėtų demonstruoti aukštą darbo kokybę, būtų išsaugotas maksimalus darbuotojų pasitenkinimas darbu bei jų lojalumas, įsitraukimas.
Susirinkimai
Kokybiškas pasiruošimas (ar bent jau darbotvarkė) prieš susirinkimą bei priimtų susitarimų fiksavimas su atsakingais asmenimis bei atlikimo terminais po susirinkimo visuomet buvo aktualu, tačiau dabar be šių dviejų elementų susirinkimas greičiausiai virstų tragedija!
Be to, organizuodami susirinkimą, turite labai gerai apgalvoti, kaip užtikrinsite esančių ir biure, ir prie kompiuterių ekranų bendrą darbą bei maksimalų įsitraukimą.
Prisiminkite, kad šiandien žmonės sunkiai geba sutelkti dėmesį ilgiau nei kelioms sekundėms. Kurjeriai, augintiniai ar kiti namie esantys šeimos nariai tikrai nepadeda. Pagalvokite, kokius klausimus iš tiesų būtina aptarti susirinkime ir kaip tai padaryti per trumpiausią įmanomą laiką arba maksimaliai sudominant ir įtraukiant komandą.
Raskite susirinkimų platformas (pvz., Microsoft Teams, Zoom ar pan.), kuriose kokybiškai tą patį gali matyti / naudoti tiek biure, tiek ir nuotoliniu būdu dirbantys kolegos.
E. sprendimai
Grand VIEW 360
Grand VIEW 360. Hibridinių darbo vietų nūdienoje tampa svarbu, kad komandoms ar grupėms vadovaujantys asmenys gebėtų motyvuoti, užtikrinti efektyvų komandos darbą, sutelkti ją, mokėtų efektyviai komunikuoti, nesibaimintų pokyčių ir juos valdytų… Organizacijų vadovai dažnai susiduria su poreikiu „auginti“ savo vadovų komandą, motyvuoti šiuos žmones, išnaudoti jų potencialą ir didinti produktyvumą. Ko imtis, nuo ko pradėti, kad tas „auginimas“ būtų objektyvus, profesionalus, tikslingas? GRAND VIEW 360° – tai išsamus ir patikimas 19 pagrindinių vadovo kompetencijų vertinimas, kurio tikslas – nustatyti vadovo stipriąsias kompetencijas bei pateikti rekomendacijas tobulintinų vadovavimo kompetencijų ugdymui. Tai sprendimas, leidžiantis koreguoti elgseną, mokytis, stebėti progresą ir tobulėti ne tik pavieniams vadovams, bet ir visai jų komandai.
Darbuotojų ugdymo skaitmenizavimas
Darbuotojų ugdymo skaitmenizavimas. Skaitmeniniame pasaulyje negalime nuošalėje palikti ir įmonių procesų skaitmenizavimo bei atnaujinimo. Jau išmokome naudotis nuotoliniais komunikacijos įrankiais, darbų valdymo priemonėmis, pagerinome veiklos optimizavimo įpročius. Atėjo laikas ir darbuotojų ugdymą padaryti tokiu patraukliu ir įtraukiančiu, skaitmenizuotu formatu, kuris leistų darbuotojui ne tik perskaityti, tačiau ir ugdyti naujus gebėjimus bei kelti profesines kompetencijas jam patogiu būdu.
E. mokymai
Click&Learn
Click&Learn. Norime to ar nenorime – pokyčiai neišvengiami. Jie atsiranda arba yra sukuriami, prie jų reikia prisitaikyti. Inovatyvūs e.mokymai, kurie yra viena efektyviausių priemonių savarankiškam mokymuisi ir tobulėjimui, užtikrina maksimalius rezultatus mokymų dalyviams ir tvarioms organizacijoms. Tai funkcionalioje ir vartotojui patogioje virtualioje aplinkoje pateiktas aktualus, dinamiškas, koncentruotas ir, svarbiausia, naujus įpročius formuojantis, pokyčius kuriantis, itin tikslingas ir praktinių įrankių gausus suskaitmenintas mokymų turinys.
Interaktyvūs e. mokymai
Interaktyvūs e. mokymai. Visų kolegų subūrimas į vieną vietą tapo iššūkiu, kai dalis darbo priemonių persikėlė iš įprastų darbo vietų į namų aplinką. Tad ir ekspertų vedami mokymai įmonės viduje persikėlė į online erdvę. Deja, tokie online mokymai apsiriboja praktinių užduočių įvairove, nes įprastais įrankiais (pvz.: ppt, word, excel ir kt.) tampa vis sunkiau pavaizduoti sudėtingus procesus ar jų veikimo eigą. Todėl su įmonių ekspertais kartu ruošiame skaitmeninius, individualius, interaktyvius e. mokymus, su kuriais darbuotojas gali susipažinti jam patogiausiu metu ir bet kurioje vietoje. E. mokymuose pateiktos praktinės užduotys padeda simuliuoti realias situacijas, tikrus procesus ar atlikti atvejo analizes.
Instrukcijos ir tvarkos
Įmonių vadovų noras tobulinti hibridinį darbą paskatino ir skirtingus padalinius atnaujinti rutininius procesus. Pavyzdžiui, personalo skyriaus darbuotojai turi perkelti svarbius dokumentus (pvz.: darbo tvarkas, taisykles, instrukcijas) į skaitmeninį formatą ir el. paštu ar gyvai rinkti darbuotojų parašus ar kitus patvirtinimus, jog buvo susipažinta su dokumentais. O kaip užtikrinti, kad darbuotojai ne tik pasirašytų gautus dokumentus, bet ir „nuoširdžiai“ juos perskaitytų? Čia padėti gali interaktyvūs instruktažai – NOSURPRISES! Tai skaitmeninės instrukcijos, papildytos praktiniais pavyzdžiais, iliustracijomis ir užduotimis. Darbuotojai įdomiai susipažįsta su tvarkomis, o sistema automatiškai užskaito, jog darbuotojas buvo instruktuotas.
Ugdymo valdymo sistema
Norint įvesti naujus darbuotojus į įmonės kultūrą nuotoliniu būdu, yra būtina visa integracinė sistema į įmonės procesus, paslaugas / produktus, kultūrą, naudojamus technologinius įrankius ir dar daugiau. Neapleidžiant ir esamų darbuotojų ugdymo bei kompetencijų kėlimo nuotoliniu būdu. Tiek naujam, tiek esamam darbuotojui saviugdos kelią galima sudėlioti ugdymo valdymo sistemoje (LMS), kurioje galima kaupti įmonės institucinę atmintį, įtraukti jau turimus įrankius ar mokymosi priemones bei įdiegti naujus e. sprendimus.
