Kada Agile organizacija gali tapti sprendimu?
Apie Agile šiandien kalbama plačiai – juo apibūdinamos metodologijos, programinės įrangos kūrimo principai ar tam tikra organizacijos veiklos filosofija. Apie tai ir kalbėjomės su konsultacinės kompanijos „Grand Partners“ vyr. konsultantu ir vienu iš partneriu – Romanu Gaiduku. Puikiai teorinius klausimus apie Agile išmanantis ir daug realios patirties, diegiant Agile savoje organizacijoje, turintis pašnekovas jau pokalbio pradžioje akcentavo, kad Agile organizacijose tampa ne mados, bet išgyvenimo ir pranašumo rinkoje įgijimo, strategija.
– Kertinis klausimas, kurį apie pokyčius galvojanti organizacija turėtų sau išsikelti,– ar greitis jiems yra strateginis pranašumas? Jei greičio pagalba konkurencinėje kovoje galite laimėti daugiau nei konkurentai, kito kelio nėra – arba jūs pradėsite šiandien, arba konkurentai jau vakar pradėjo ir jūs apie tai sužinosite poryt. Pasivyti ar padidinti vidinį greitį organizacijoje nėra taip lengva. Jei greitis yra jūsų strateginis prioritetas, tuomet klausimo ar pradedate pokyčius nebelieka. Jį keičia klausimas – nuo ko pradedate, – sakė vyr. konsultantas ir tęsė, kad į Agile organizacijos filosofiją gilinosi jau seniai, tačiau naudingos praktinės patirties rinkimas ir jos pritaikymas organizacinėje aplinkoje užtruko.
– Esame konsultacinė kompanija, tad mokymosi visą gyvenimą idėja mums yra prigimtinė. Ne tik konsultuojame kitus, bet ir patys nuolat tobulėjame, mokomės iš geriausių tarptautinėse rinkose. Prieš pradėdami kurti Agile principais veikiančią organizaciją, surinkome daug informacijos ir sudėjome į savo veiklos planą. Tai darėme tikslingai, kad ir klientams vėliau galėtume pateikti lengviausią ir suprantamiausią, bet tuo pačiu praktiškai patikrintą, Agile organizacijos veiklos pavyzdį. Visada savęs klausiame – kokią paprasčiausią metodiką taikydami galime pasiekti norimų rezultatų? Paprastumas palengvina visą procesą, – patikslino R.Gaidukas, užsiminęs, kad savoje organizacijoje naujovių diegimas buvo pradėtas nuo komercijos padalinio, vėliau prijungiant gamybos ir projektų valdymo padalinius. Pokyčiams įgyvendinti buvo pasirinktas „Kanban“ metodas, kuris labai aiškiai rodo darbų srautą ir vadovas gali greitai pastebėti, kur ir kas vykstančiame procese stringa.
Agile istorija
Paprašytas daugiau papasakoti apie Agile atėjimą į verslo rinką, vyr. konsultantas akcentavo, kad rinkoje yra du skirtingi požiūriai į Agile. Istoriškai, prieš maždaug 15–20 metų, Agile koncepcija į rinką atėjo iš IT sektoriaus. Jie pradėjo klientams kurti produktus, bet šie produktai buvo kuriami per lėtai ir neatitikdavo klientų lūkesčių. Buvo ieškoma naujų produkto kūrimo metodikų, kurios leistų greičiau kurti IT sektoriaus produktus, atitinkančius klientų poreikius. Prieš 15 metų Agile principai įdomūs tapo ir kitų sričių įmonėms, kurioms buvo aktualus naujų produktų kūrimas. 10 metų atgal intensyviai pradėta kalbėti ne tik apie atskirus Agile įrankius, bet apskritai apie visą Agile organizaciją, kaip visuminį vienetą.
Asmeninė patirtis
– Agile koncepciją įmonėje taikyti pradėjome tuomet, kai supratome, kad mūsų klientai nori daug greitesnės reakcijos visame veiklos procese – nuo pasiūlymo teikimo iki įgyvendinimo. Padidėjęs klientų sprendimų priėmimo greitis tą patį lūkestį kėlė ir mums. Pajutome spaudimą iš aplinkos, žinoma, natūrali reakcija viduje buvo tokia, kad mums reikia daugiau resursų tam pasiekti. Aiškiai suvokėme, kad turime spartinti pardavimų funkcijos greitį, tą patį pamatėme ir gamyboje. Šis laikas buvo įdomus, nes tuomet iškėlėme sau iššūkį, kaip, turint tuos pačius resursus, padaryti daugiau ir greičiau. Šiuo laikotarpiu organizacijoje iš esmės pradėjo keistis požiūris į daugelį dalykų. Atėjo suvokimas, kad reakcija ir greitis nebūtinai priklauso nuo turimų resursų, – sakė pašnekovas, patikslinęs, kad organizacijoje buvo peržiūrimi veiklos principai bei kertiniai, vertę kuriantys, procesai.
– Diskutavome apie tai, kur ir kaip veiklos procesai galėtų greitėti, kaip kitaip padaliniai gali tarpusavyje bendradarbiauti, kuriant vertę klientui. Svarstėme, kaip, taikant IT sprendimus, galime automatizuoti tam tikrus procesus. Iš pirmo žvilgsnio tarsi ir nieko naujo, tačiau mes daug mąstėme globaliai – kaip galime padidinti viso verslo greitį, reaguojant į rinkos pokyčio tempą ar net savo pokyčiu aplenkiant jį.
Chaoso suvaldymas, dirbant neapibrėžtume
– Iš vienos pusės Agile tikslas yra mokytis dirbti neapibrėžtume, iš kitos – mes visada stengiamės susisteminti neapibrėžtumą, kad jis būtų valdomas. Pavojinga chaosą organizacijoje slėpti po Agile pavadinimu, nes tai nėra chaosas. Agile yra būdas, kaip prieiti prie chaoso ir sistemiškai kurti naujus dalykus. Organizacijos veikloje nuolat ieškome tokių procesų, kuriuos galime sisteminti, standartizuoti. Pavojus dirbant Agile principais atsiranda tuomet, kai nuolat kuriama iš naujo tai, ko galbūt jau nereikia kurti. Chaosas organizacijoje susidaro iš mažų procesų ir visai nesvarbu, kiek jų yra, svarbu suprasti, kad ir kaip chaotiškai iš pradžių jie atrodo, bet vėliau pradeda kartotis ir tas dalis mes galime standartizuoti, kad vėliau iš jų dėlioti naują pasiūlymą. Kitaip tariant, naują procesą kuriame ne visą iš naujo, bet į vieną visumą jungiam mažas standartizuotas dalis. Tokiu būdu galime atskiriems klientams sudėlioti atskirus, labiausiai jiems pritaikytus, pasiūlymus ir nesugaišti daug laiko.
Vadovo žinios ir kompetencijos Agile organizacijoje
– Vadovo, kaip nuolat komunikuojančio, empatiško ir aukštą emocinį intelektą turinčio lyderio pozicija čia yra labai svarbi. Taikydami Agile principus vadovai neišvengiamai kuria vidinę įtampą kai kuriems darbuotojams, todėl čia tampa būtinas nuolatinis kalbėjimasis, palaikymas, grįžtamasis ryšys. Vadovas turi darbuotojams paaiškinti kaitos ir greito proceso prasmę, todėl negali komandai vadovauti per emocinį atstumą, privalo palaikyti savo komandą emociškai, motyvuoti žmones ir strateguoti ėjimus. Vadovas Agile organizacijoje yra fasilitatorius. Jis komandai kelia iššūkį, sukuria būtinus procesus, kuriais remiantis komandos dirba tarpusavyje. Nors vadovas nedirba už komandą, tačiau jis turi būti nuolat šalia ir stebėti, o jei kažkur komanda stringa, šalinti kliūtis komandos kelyje.
Darbuotojų reakcija į pokyčius
– Žmonių individuali tolerancija neapibrėžtumui yra skirtinga, tad natūralu, jog vieni žmonės per daug eksperimentuoja, kiti, norėdami kuo greičiau viską susisteminti, mažiau. Visi darbuotojai nuolat mokosi naujai žvelgti į tas pačias situacijas ir ieško jau puikiai veikiančių dalių, kurias galime standartizuoti. Žmonės džiaugiasi pajutę komandinę dvasią ir jos privalumus. Gerėja organizacijoje ir horizontali komunikacija, nes darbuotojai iš skirtingų padalinių telkiasi ties vienu klausimu ir jį aptaria iš savo veiklos pozicijų. Atsiranda azartas, darosi smalsu, kiek dar galima padaryti, kur yra komandos ribos, – sakė pašnekovas, dėmesį atkreipęs į tai, kad į organizacijos kaitos procesą įtraukiant skirtingų padalinių žmones, labai greitai pasimato, kurioje vietoje procesas stringa, kas jį stabdo.
